本文轉載自騰訊咨詢

成立于2010年的Supercell，昨天剛剛度過了10歲生日。

這家來自芬蘭，出品過《部落沖突》、《皇室戰(zhàn)爭》等人氣手游的公司，2019年收入為15.6億美元。對于僅有300名左右員工的Supercell而言，這意味著員工的人均收入貢獻超過3600萬人民幣。
在管理上，他們致力于激發(fā)頂尖人才的創(chuàng)造性和自驅力，基于“強大（Super）”的平臺，以小型“細胞（cell）”團隊的方式推進工作。近年來在國內廣受關注的“中臺”、“市場化生態(tài)組織”等概念，靈感來源之一也正是Supercell。
騰訊咨詢&騰訊投資聯(lián)合舉辦的「互聯(lián)網(wǎng)CEO分享會」曾于2017年，邀請Supercell CEO埃卡·潘納寧（Ilkka Paananen）為騰訊的戰(zhàn)略伙伴分享他的管理理念，廣受好評。三年后，埃卡·潘納寧再次凝練了他們的思想和故事。
那么，它的“成功要素”究竟是什么？讓我們一睹為快。


原標題：10 LEARNINGS FROM 10 YEARS作者：埃卡·潘納寧（Ilkka Paananen）來源：supercell.com編譯：騰訊咨詢閱讀需要10分鐘，建議先收藏，再細品
今天是Supercell的十歲生日，說實話，我簡直不敢相信。我要感謝所有Supercell人和合作伙伴，最重要的是，感謝我們的游戲玩家讓我們走到今天這一步！

當我們創(chuàng)辦這家公司時，我們受到了暴雪、任天堂和皮克斯等公司的鼓舞。這些公司都已經(jīng)能夠創(chuàng)造出成功的娛樂產(chǎn)品，受到全世界數(shù)百萬人的喜愛。最重要的是，任天堂數(shù)十年來始終如一地做到了！

因為這只是我們的第一個十年，所以我們還有很長的路要走，但是這種鼓舞就像我們的夢想一樣一直保持不變：創(chuàng)造可以持續(xù)多年并且被永遠銘記的游戲。

在我們即將迎來十歲生日之際，我們一直在反思自己的過去、難忘的時刻，包括成功、失敗，和從中學習到的經(jīng)驗。為了慶祝這一里程碑，我們認為與每一位游戲創(chuàng)造者和玩家分享我們學到的東西會很有趣。我們也盡可能地回饋多年來一直支持我們的社區(qū)，我們希望這些經(jīng)驗不僅對我們的同行有幫助，也對其他領域的團隊和公司有幫助。
不過，我覺得如果這些經(jīng)驗來自我們所有人，而不僅僅是我自己，那會更酷。所以我邀請了Supercell人分享經(jīng)驗，他們來自不同團隊和辦公室，我自己也添加了一些。:）
在開始之前，我想加上一個重要的免責聲明。這些經(jīng)驗和和文化對我們而言有用，但并不一定意味著對其他人也有用。我們的成功很大程度上也有運氣因素。因此，如果你正在建設自己的游戲公司和文化，請不要建立Supercell的文化，要建立適合你公司的文化。話雖如此，我還是希望我們的經(jīng)驗能夠提供一些有價值的觀點，并且在你思考什么樣的文化適合你的時候，有一定啟發(fā)。
不管怎樣，讓我們開始吧！

1. 永遠玩無限游戲不是雙關語：）

正如我所提到的，我們的夢想是創(chuàng)造出能讓盡可能多的人玩上很多年并且永遠被記住的游戲。我們想玩西蒙·西內克（Simon Sinek）所謂的“無限游戲”，我們整個公司都是圍繞這個想法建立起來的。
它展示了我們的團隊，我們通常稱之為“細胞”（cells），對所做的一切的思考。他們不會推出不可能實現(xiàn)我們夢想的游戲。當我們的團隊在測試游戲時，最重要的因素是玩家持續(xù)玩游戲的時間。這是我們所有團隊最關心的事情，我從一個Supercell人那里得到的評論證明了這一點:
“留存，留存，留存。不僅僅是早期的留存（雖然你也需要關注），在為你的游戲開發(fā)新功能時，總是著眼于長期目標。”
這意味著我們不僅僅斃掉了測試版的游戲，我們也斃掉了好的游戲。最好的例子是Smash Land和最近的Rush Wars——這兩款非常精致有趣的游戲在早期都得到了積極反饋，令人興奮。但是它們不是人們會玩很多年的游戲，所以他們的開發(fā)團隊決定斃掉它們。他們決定，與其花時間去開發(fā)這個游戲，不如將時間花在開發(fā)一款更好的新游戲上。
但這并不僅限于此。我們的團隊一直在考慮對玩家和社區(qū)來說什么才是正確的長期決定。這體現(xiàn)在他們如何對待游戲更新、內容創(chuàng)建和社區(qū)活動。團隊考慮的不是下一個季度或明年，而是下一個十年。
一個很好的例子就是《部落沖突》（ Clash of Clans）團隊是如何看待他們的游戲的。團隊認為有必要償還隨著時間的推移而積累的設計和技術債，他們優(yōu)先考慮的是解決基礎問題，而不是尋求短期影響。這項工作花了兩年多的時間才最終取得成果。在短期（季度）目標驅動的文化中，這是不可能實現(xiàn)的。這是《部落沖突》的領導者艾諾（Eino）在這次GDC精彩演講中談到的內容。

2. 優(yōu)秀的團隊能創(chuàng)造出優(yōu)秀的游戲

優(yōu)秀的個人不一定能組成優(yōu)秀的團隊

2010年，我們創(chuàng)立了Supercell公司，我們相信創(chuàng)造出色的游戲需要擁有最優(yōu)秀的人才，并提供最好的環(huán)境讓他們專注于開發(fā)最好的游戲。為了描述這一點，我們想出 “最好的人做最好的游戲”這句話。這甚至是我們第一輪大規(guī)模融資時的第一張幻燈片。
然而，幾年后，我們意識到不是要擁有最好的個人，而是要擁有最好的團隊。所以我們決定改變這句話，來反映這一很小但是非常重要的改變。
對我個人來說，過去十年來最大的驚喜是組建了一支出色的團隊來發(fā)布新款熱門游戲，這是極其困難的。一切都必須恰如其分:? 游戲需要在發(fā)布時就匹配上玩家的興趣? 需要擁有不同能力和思維方式的卓越人才? 最需要的是，這些人需要在一個心理安全的環(huán)境中很好地合作

從早期開始，這種經(jīng)驗就成為我們文化的基礎。我們還在學習如何建設優(yōu)秀的團隊，不幸的是，我們尚未找到建設它們的高招。至少對我們來說，大部分工作仍然是反復試錯，及在對運作良好的團隊進行改變時保持謹慎。

關于組建新團隊，我們學到了一件非常具體的事情，那就是，首先組建一個非常緊密、運作良好的核心團隊，比如說2-4個人組成的團隊。這使問題在某種程度上變得更簡單，只考慮少數(shù)人比考慮十個人更容易。事實上，我們經(jīng)常談論這一切是如何從找到兩個工作非常出色的人開始的。他們有完全的信任，可以完成對方的句子，同時可以帶來不同的觀點，使彼此更好。有時我們稱它們?yōu)椤吧衿娴囊粚Α保?span style="color:#007AAA;">一旦擁有了堅實的核心團隊，就可以輕松地增加人員和壯大團隊。但是，如果您沒有堅實的核心，請不要在團隊中增加新成員！

3. 招聘要慢，并不斷提高標準

我們很幸運處在這個行業(yè)之中，團隊人數(shù)并不一定與取得更好的業(yè)績直接相關。事實上，情況可能恰恰相反。

我從我們的第一任主席佩特里·科波寧（Petteri Koponen）那里學到的最有價值的經(jīng)驗之一就是他關于招聘的建議：當你在考慮是否應該雇傭某人時，試著想象一下公司員工的平均素質水平。然后問問自己，新雇員是否會提高平均水平，只有在會提高平均水平時才雇傭。
Supercell人是這樣說的：
“與優(yōu)秀的人一起工作會使一切都變得更好。如果團隊對優(yōu)秀充滿熱情并且知道自己在做什么，那么一切都會變得簡單。”
“對我來說，最重要的經(jīng)驗可能是，質量導向的招聘特別重要，質量導向的文化也特別重要。當我加入Supercell的時候，最讓我驚喜的是游戲團隊中的每個人（而且我絕對認為這也發(fā)生在非游戲團隊中）都對他們做的事有擁有感。這很關鍵，因為當人們在意自己的事情時，他們當然也在意游戲的整體質量。我們關心每個細節(jié)，努力制作好游戲，讓它們不僅酷炫，而且對玩家來說真的很特別。”
所以我想對其他開發(fā)人員說的是：“盡量聘請高質量的人才，最重要的是，在公司層面設置盡可能高的質量標準。當人們日復一日地看到他們的同事真正關心他們正在做的事情......這是有感染力的。這會創(chuàng)造出積極的動力，讓大家從他人那里得到激勵，并發(fā)揮出自己最好的一面。”

4. 盡可能地保持小

多年來我們學到的小團隊也有令人驚訝的好處。通常，至少在我們這兒，小團隊實際上可以比大團隊做得更好，質量更高。或者，正如一位Supercell人所言:
“人少會迫使團隊專注于真正重要、對整個公司產(chǎn)生最大影響的事情。相反，人多往往會導致團隊‘創(chuàng)造’只是看起來有用的工作。”
這一點在我們新游戲開發(fā)的早期尤其重要：
“很明顯，小團隊的專注是成就偉大事業(yè)的關鍵。但更具體地說，四個簡單的字往往有助于正確地調整重點，尤其是在新游戲的開發(fā)中，即「玩法優(yōu)先」（Gameplay First）。

尤其是新游戲在早期階段有各種可能，這四個字多次幫助我們確定了下一步的工作重點。具體的例子是：如果沒有殺手級的玩法，就沒有必要關注花哨的工具或技術，如果玩法不夠可靠，就是在浪費時間（你會發(fā)現(xiàn)需要重寫/斃掉一些東西，而盡可能集中精力的夢想無法實現(xiàn)）。”

十年過去了，所有的Supercell人仍然完美地融合在一個框中！

我們還了解到，過早壯大團隊增加了復雜性，使改變方向變得更加困難。我們必須縮小團隊規(guī)模才能重回正軌，而且在許多情況下，這種方法非常奏效。

5. 文化是每個人行動的總和

而不是幻燈片或者寫在墻上的東西

正如我在上一篇博文中所提到的，去年我最喜歡的書是本·霍洛維茨（Ben Horowitz）的《What You Do Is Who You Are》。正如你可以從標題里猜到的那樣，他談到文化是通過行動，而不是說了什么來定義的。我完全同意！我還要補充一點，根據(jù)我的經(jīng)驗，文化是由最艱難的決策定義的。 就我們而言，這些決策包括：? 斃掉那些無法滿足我們夢想（能持續(xù)玩數(shù)年）的游戲? 對有趣的想法說“不”，因為我們需要專注? 改變團隊的構成，因為事情沒有按預期進行

讓Supercell與眾不同的，也是我最感到驕傲的是，絕大多數(shù)這樣的決策都是在團隊中做出的，而團隊之外的任何人（包括我在內）都沒有參與。 下面是一位Supercell員工，談及在事情不順利的情況下，改變團隊構成的重要性： “游戲開發(fā)需要團隊合作，每個人都扮演著非常重要的角色。哪怕有一個人沒能盡到自己的責任，或者在破壞團隊精神，都會降低整個團隊的生產(chǎn)力和幸福感......修復被不合格的成員降低的團隊動力，可以釋放團隊未開發(fā)的潛力。” 

我們墻上最重要的東西，就是來自玩家的信息

另一個關于我們文化行為的有趣例子是：團隊管理者多次放棄自己的管理職位，交給他們認為更適合的人。這發(fā)生在早期的《皇室戰(zhàn)爭》、市場營銷中和最近的《亂斗之星》中。沒有人告訴他們這么做，他們自愿這么做，因為他們認為這對Supercell是正確的。我們公司也有許多個人或團隊，選擇斃掉自己的項目，加入另一個團隊以幫助其發(fā)布游戲。 這些都是Supercell人對文化負責的例子。這些時刻對我們的文化而言，比任何幻燈片或備忘錄都重要一百萬倍。 或者，正如一位Supercell人所言: “這種文化及培育需要貫穿公司的各個層面，從雇傭新員工到制定日常決策，與同事交談，對錯誤作出反應，微觀管理（或不微觀管理），以及允許做出看似糟糕的決定。 即使很小的不符合文化的動作也會被消滅。例如，在Supercell輕視別人的想法是極其罕見的，不管這想法多么愚蠢。我認為，這在一定程度上，降低了人們主動提出建議和想法的門檻，因為你覺得自己總是被傾聽。” 你的言行舉止，就代表了你是誰。

6. 用信任代替控制

決策應該由最有能力的人來做。我們相信，團隊自己做出的決策越多，對我們越有利。這里有兩個原因： 團隊離他們的工作最近，因此，他們處于最佳位置來決定什么是最佳行動方案。
如果團隊能夠自行決定，無需尋求他人的批準，會執(zhí)行得更快，也會更快樂。 對我而言，在Supercell最美好的時刻，就是令人驚喜的事情發(fā)生，卻與我無關，并且我是最后一個知道這件事的人。這正是我希望Supercell運作的方式：在一個理想的世界中，團隊會做出所有決定，這意味著我什么也做不了。這就是我所說的“我的目標是成為世界上最沒有權力的CEO”。人們認為我這么說是在開玩笑，其實并不是。 這是不同的Supercell人，談論信任的價值和意義： “人們比大多數(shù)公司/文化所允許的更有能力。大多數(shù)公司都是建立在層級、流程和文化的基礎上的，這些層級、流程和文化可能會教會人們一些事情，但不會讓他們貢獻自己的最大能力……Supercell已經(jīng)證明，當你去掉審批、流程、層級和官僚體制，我們的員工可以創(chuàng)造出難以置信的成就。從根本上講，這就是為什么我們擁有5款熱門游戲，超過10億玩家，并且創(chuàng)造出被長期銘記的游戲體驗。”

“對我來說，最令人驚訝的事情是公司內部人與人之間的信任程度。我的工作本質是反欺詐，識別欺騙者。我可以想象，在任何公司，不僅是在游戲公司，這都是一個敏感話題，但我已經(jīng)得到了運營所需的所有信任。” “我去過好幾家公司，它們聲稱聘用了優(yōu)秀的人才并信任他們，但仍有非常嚴格的審批流程和指導小組。對我來說，Supercell是第一家真正對個人和團隊完全信任的公司。” 一些Supercell人還指出，你不僅應該信任公司內部的人，還應該信任公司外部的人，這實際上意味著你放棄了一些“控制權”： “我覺得‘所有權（ownership，下同）’的概念非常重要，因為團隊和團隊成員可以擁有他們的工作，并決定重大事情。而且我了解到，不僅在團隊內部如此，為了獲得最佳結果，你需要把一部分‘所有權’分配給你信任的合作伙伴（尤其在美術外包領域）……如果他們覺得自己是事業(yè)的重要組成部分，他們就會蓬勃發(fā)展！你還要學會更多地信任他人，而不是‘不放棄所有權’。” “與供應商建立牢固的合作伙伴關系，讓他們感覺自己是組織的一部分。外包的巨大價值來自于對合作伙伴的信任，讓他們嘗試一些事情，并感到自己參與到產(chǎn)品的積極變化中。” 信任他人并不意味著你不能給出建設性的批評。相反，每個人都有責任積極主動地就自己的工作征求反饋意見，并就其他人的工作提出反饋意見。反饋使想法更好。我還相信，由團隊來決定如何處理反饋，在某種程度上，使得接收關鍵反饋更加容易。 當事情進展順利，或者每個人都同意應該做什么的時候，團隊決定是很容易的。如果情況并非如此，則要困難得多。 我們已經(jīng)有許多此類情況的例子。例如，《海島奇兵》（Boom Beach）在經(jīng)過5個月的開發(fā)和1次公司試玩后，許多Supercell的創(chuàng)始成員和游戲負責人仍然不相信這個游戲，想要斃掉它。實際上，在一場關鍵的領導會議中，有9/10的人認為應該斃掉它。我們困惑于應該怎么做，感覺自己就像處于一個十字路口。一方面，正確的商業(yè)決策似乎是斃掉游戲；另一方面，如果我們做了那樣的決策、否決了團隊想要做的事情，那將是我們獨立團隊文化的終結。 我們認為，文化比短期的商業(yè)成果更重要，我們應該信任團隊，并讓他們按照自己的意愿去做。這就是我們所做的。幸運的是，這個團隊是正確的，其他所有人都是錯誤的。但是，在這里最重要的是要理解，即使團隊錯了，我們作為一家公司也是做出了正確的決定。

發(fā)行Boom Beach期間團隊的行動獨立性

有趣的是，我們也遇到過類似的情況，團隊之外的Supercell人懷疑《皇室戰(zhàn)爭》（Clash Royale）和《荒野亂斗》（Brawl Stars）。我非常自豪我們的公司文化讓這些團隊得以發(fā)行這些游戲。 我想要講述的最后一個與信任有關的經(jīng)驗，是我所說的，我們反對“報告文化”。在一種“報告文化”中，人們會做以下兩件事中的一件：1）他們寫自己所做事情的報告，供他人閱讀；2）他們讀別人寫的所做事情的報告，而且沒有時間進行實際工作了。這顯然是沒有道理的。通常，如果團隊和人們是彼此信任的，這種情況就不會發(fā)生。在我們的歷史上，我們不得不多次提醒自己這一點，尤其是當團隊相距甚遠，并且在不同的辦公室工作時。因此，在不同團隊從事彼此無關的事情的情況下，我們希望他們獨立工作。當我們共享信息有利于公司更大的利益時，溝通是好的，但是我們知道它也可能是一把雙刃劍。更多不一定總會更好。 

7. 不要讓失敗的恐懼指導你的工作

大膽嘗試新事物！

我們最大的成功從一開始都不是顯而易見的。事實上，離它很遠！當我們發(fā)布這些游戲的時候，我們并不知道我們最大的游戲會變得有多大。我仍然記得最初《部落沖突》（Clash of Clans）團隊的成員在發(fā)行前幾天告訴我，他認為游戲永遠不會像《卡通農(nóng)場》（Hay Day）（當時已經(jīng)發(fā)行）做得那么大。 此外，我們最新發(fā)布的三個版本《海島奇兵》（Boom Beach）、《皇室戰(zhàn)爭》（Clash Royale）和《荒野亂斗》（Brawl Stars），在早期都遭受了相當大的內部質疑。在《荒野亂斗》（Brawl Stars）的例子中，團隊決定發(fā)行它之前，這款游戲在開發(fā)和測試階段花費了很長時間。許多Supercell人對藝術風格、控制方式，甚至最初對于《荒野亂斗》是否是“Supercell游戲”都有著復雜的感覺。但是，這個團隊一直在努力改進這款游戲，在測試版中進行了大量改動，并在看到社區(qū)的積極反饋后推出了這款游戲。 簡而言之，我想這些年來，我們已經(jīng)認識到，我們知道的真的不多！我們所做的大部分事情都是先做有根據(jù)的猜測，然后嘗試出來的。一位Supercell人說得很好： “沒人知道！玩家在變化，公司在變化，我們在變化。生活就像一個不斷變化的目標。 當我第一次來到Supercell的時候，我認為我們的成功是因為我們有出色的人才，他們知道如何制作熱門游戲的秘密。但我逐漸意識到，相反，我們只是擁有非常關心自己工作的出色人才……再加上公司的自由和獨立性（這是關鍵），這給了這些人創(chuàng)造偉大事業(yè)的最佳機會。”
與此相關的，同一位員工繼續(xù)談論直覺的重要性，以及建立直覺的唯一途徑是成功和失敗（大的失敗！）。如果你不夠謙虛，你將無法培養(yǎng)你的直覺。 “歸根結底，我們擁有的只是我們的直覺。一個好的直覺是從過去的成功和失敗中建立起來的。它不一定給我們未來的答案，但它給了我們最好的選擇！顯然，我們有數(shù)據(jù)和圖表來幫助和指導我們，但我認為它們是用來指導直覺的。 我認為直覺的建立是一個漫長的過程。你必須經(jīng)歷成功和失敗，而且越大越好。 直覺需要一定的信念和信任。這就是為什么你必須和那些激勵你、鼓勵你去冒險、去做瘋狂事情的人呆在一起。 你必須謙虛，知道自己一無所知，否則你的直覺就會過時。” 創(chuàng)造和創(chuàng)新是困難的，需要冒險。顧名思義，冒巨大的風險意味著你失敗的次數(shù)比你成功的次數(shù)要多。如果人們害怕失敗，他們就不會冒這些風險，因此就不會有創(chuàng)新，也不會有熱門游戲。為了鼓勵我們的員工去冒險和失敗，我們試圖創(chuàng)造一種不僅可以接受失敗而且期待失敗的文化。實際上，我們盡最大努力不把它們視作失敗，而是視為經(jīng)驗教訓。 為了實現(xiàn)這一目標，我們做的一件實際的事情，就是慶祝我們從失敗中獲得的教訓。在Supercell，我最喜歡的日子之一是幾年前的一次周五全員更新日，一位游戲負責人談到了從斃掉的一個游戲中學到的東西，然后我們的營銷團隊分享了對一場失敗活動的反思，在那個活動中我們損失了一大筆錢，導致Supercell經(jīng)歷了很長時間以來的第一個虧損月。我為這些人感到驕傲，他們在所有人面前非常誠實地告訴我，到底哪里出了問題。這樣可以確保整個公司從他們的經(jīng)驗中學到很多東西。正是這些時刻使我們的文化更加強大。

8. 抵制創(chuàng)建流程和規(guī)則的誘惑……

即使你犯了錯誤！

人類有控制局面的傾向。當我們感到可控時，大多數(shù)人會感到更安全。在公司里，為了讓我們有這種感覺，我們喜歡建立規(guī)則或流程。這種情況尤其發(fā)生在我們犯了錯誤之后。“讓我們確保不再犯同樣的錯誤！因此，這里有一條新規(guī)則......”
我們發(fā)現(xiàn)這種方法存在很多問題。首先，過去有意義的規(guī)則今天通常不再有意義，因為自從最初創(chuàng)建規(guī)則以來，情況已經(jīng)發(fā)生了變化。其次，有時候人們可能傾向于按照流程說的去做，但做的事情不一定有意義。
例如，很多年前，我們制定了一個規(guī)則，所有新游戲都必須用3個月的時間進入可玩階段，因為我們希望新游戲能夠更快地進入概念驗證階段。于是，開發(fā)人員偷偷地更早啟動游戲開發(fā)，確保他們在可以在3個月內進入可玩階段。這造成了一個不健康的環(huán)境，開發(fā)人員試圖繞過“規(guī)則”，而不是專注于制作最好的游戲。此外，所有游戲都用一個規(guī)則是沒有意義的，因為一些游戲6周就能進入可玩階段，而另一些則需要6個月時間。
我們花了一些時間刪除這一規(guī)則，并重返我們的基石：相信每個團隊都會盡最大努力，為自己的游戲和Supercell做出正確的決定。

9. 傳統(tǒng)的目標設定

不適合我們獨立細胞（cell）的文化

與信任有關的另一個有意思的經(jīng)驗是，我們如何為Supercell設定目標。許多年前，我們認為應該為Supercell設定年度目標，這正是公司該做的事情。所以我們讓公司里所有的領導者都參與進來，并且花了數(shù)周的時間試圖弄清楚公司下一年最重要的五個目標。一旦我們最終達成一致，我們將在年初發(fā)布它們。

六個月后就是全體員工的公司會議。我問他們，如果我們做的事情違背（年度）目標，你怎么看？在隨后的討論中，我發(fā)現(xiàn)：i）大多數(shù)人都不記得目標是什么，這是因為 ii）目標要么與他們的團隊無關，要么與整體無關。然后有人問：“嘿，我們的目標不是創(chuàng)造很多人長時間玩的出色游戲嗎？” 我說：“是的。” 這個人繼續(xù)說道：“難道我們不相信如果我們擁有最好的團隊（cell），并且擁有最好的文化，我們能做到這一點嗎？” 我：“相信”。他：“還有什么其他目標？” 我：“我不知道”。

當目標與單個團隊相關時，它們就變得有意義了

所以我們在這里學到的是，在一個像我們這樣以團隊為中心的文化中，我們需要以非常不同的方式思考目標設定。這些天，我們認為我們作為一個公司確實有一個目標，那就是創(chuàng)造出色的游戲，盡可能讓更多人玩很多年，并永遠被銘記。這是我們的長期目標。每年，我們都在我們的短期目標/預算設定的限制范圍內努力實現(xiàn)這一夢想。如今，我們只是讓團隊在這個框架內設定自己的目標，并告訴其他人。去年，我們在2個為時1小時的全體會議上提出了團隊目標。我們認為它最大的價值在于，它使得團隊停下來思考他們的中長期目標。另外一個好處是，公司里的每個人都可以聽到其他人的計劃。

10. 寫下你的價值觀，定義你的文化

(并在發(fā)展公司的過程中進行修改）

這些年來，許多人聽我談論文化對Supercell的重要性之后，可能會驚訝地發(fā)現(xiàn)，我在Supercell最大的錯誤之一就是花了太長時間才真正寫下并定義我們的價值觀和文化。
Supercell有6位創(chuàng)始人，我覺得我們6人之間都完全清楚我們想要創(chuàng)建的文化是什么。但是，我花了將近2年的時間，建立了一個40人的團隊后，才寫出我們的文化。我之所以沒有早點這樣做，部分原因是整理備忘錄或文化手冊聽起來像是一件非常公司化的事情，但主要是因為我太忙于做其他事情（當時感覺更重要和緊迫）。
最終促使我做這件事情的是一次會議，會上有人談到了“責任”（我們的價值觀之一），但顯然與我們創(chuàng)立公司時所說的“責任”完全不同。
這對我來說是一個巨大的警鐘。因此，我所做的就是分別與每一個Supercell人會面，努力弄清楚他們認為的價值觀是什么。然后，我寫下了幾張幻燈片，確保它們與我們要建立的公司保持一致。這是一個巨大的努力，但非常值得。我只是希望在我們只有6個人的時候我就這么做了：）
從中吸取教訓后，現(xiàn)在我們每隔1-2年就會重新審視我們的文化和價值觀。我們由3人組成的小型領導團隊，與Supercell總共4個辦公室的每一個團隊會面，我們談論文化，并要求團隊質疑我們最新版本的文化。我發(fā)現(xiàn)這是一種改善我們的文化的絕妙方法，并且可以確保將所有最近學到的東西都納入其中。
我在記錄文化方面犯的另一個錯誤是我試圖過分將其簡化。在某個時候，我們覺得我們的價值觀太多了，沒人記得住他們。因此，我們試圖將它們簡化為幻燈片中令人難忘的流行短語，并盡量使其簡短。但這導致了一些問題：人們用不同的方式解釋這些短語，卻不清楚它們的含義。因此，我們往后退了一步，寫了一篇非常詳細的有關文化的老式備忘錄。是的，閱讀和理解它需要一些時間，但是有什么會比我們的文化更重要呢！？我們文化的下一個版本還將包括Supercell的真實故事，這些故事展示了我們在實踐中的文化，這將有望使其更加清晰。

額外的經(jīng)驗：

最重要的是享受旅程！

對于最后的額外經(jīng)驗，我將引用另一位Supercell人的話，我自己也不能說得更好了:
“生命短暫......享受旅途！尋找那些能激勵你的人，讓你做得更好并且成為一個更好的人。我們不知道自己在做什么，所以最好專注于建立一支優(yōu)秀的團隊，并為團隊取得成功創(chuàng)造盡可能好的環(huán)境。”
好的，就是這樣！恭喜你讀到到這里！我們不知道未來會發(fā)生什么，但是我們很高興看的是幾十年。我們確切知道的一件事是，我們的愿景會繼續(xù)專注于“成為創(chuàng)造游戲的最佳場所”。對于我們來說，這意味著繼續(xù)我們的旅程，努力建立更好的團隊，并為這些團隊提供更好的文化。
最后，我要感謝所有過去和現(xiàn)在的Supercell人和合作伙伴，你們讓我們走到了10歲生日的今天。最重要的是，我要感謝我們的游戲玩家，你們每天都在激勵著我們，讓我們做喜歡做的事情！
代表Supercell的所有人，埃卡（Ilkka）